راهکارهای اضطراری مدیریت بحران نقدینگی در صنعت هوانوردی و حمل‌ونقل هوایی ایران
بخش چهارم - مدیریت نقدینگی در شرکت‌های هواپیمایی ایران
قسمت چهارم - مدیریت درآمد

به گزارش پرتال حمل و نقل به قلم خلیل الله معمارزاده ، در این بخش ، اگرچه از «درآمد» سخن می‌گوییم ، اما در عمل یکی از بالاترین پتانسیل‌های کاهش هزینه در شرکت‌های هواپیمایی ایران را مورد بررسی قرار می‌دهیم . جنس این هزینه‌ها ، درآمدهایی است که می‌توانستند محقق شوند اما به دلایل متعدد ، از دست رفته‌اند ؛ نوعی عدم‌النفع (Opportunity Loss) . این بخش نه صرفاً هزینه‌زا ، بلکه فرصت‌سوز است ؛ چرا که نه‌تنها منابع شرکت تلف شده‌اند ، بلکه بدون ثبت در دفاتر مالی ، درآمدهای بالقوه‌ای که قابلیت وصول داشته‌اند ، بی‌هیچ ردپایی از بین رفته‌اند .

برآوردها نشان می‌دهد که پتانسیل کاهش هزینه (یا به‌عبارتی ، احیای درآمدها) در این بخش ، در شرکت‌های هواپیمایی ایران تا ۵ درصد از کل درآمد ماهانه جاری است . این یعنی برای یک ایرلاین با درآمد ماهانه ، به‌عنوان مثال ، ۵۰۰ میلیارد تومان ، حدود ۲۵ میلیارد تومان در ماه می‌تواند از محل بازیابی و جلوگیری از نشت‌های درآمدی ، به جریان نقدی شرکت بازگردد که برای درک بهتر آن ، جالب است بدانید به اندازه کل حقوق و دستمزد ماهیانه پرسنل همان شرکت هواپیمایی می شود .

ما در این بخش با پنج دسته هزینه مواجهیم :

۱. هزینه‌های هدر دادن درآمد (Spill Costs)

این هزینه‌ها زمانی رخ می‌دهند که ظرفیت پروازها با نرخ‌هایی پایین‌تر از میانگین قابل دستیابی به فروش می‌رسد . این موضوع ، عمدتاً ناشی از ضعف در مدیریت توزیع نرخی (Fare Class Management) و عدم استفاده از ابزارهای نوین مدیریت درآمد و کنترل موجودی (Inventory Control) و کنترل توزیع صندلی‌ها در شناسه‌های نرخی مختلف (Seat Inventory) در شرکت‌های هواپیمایی ایران است .

دردناک است بدانید در ایرلاین‌های ایرانی ، توزیع صندلی‌ها هنوز در شناسه‌های نرخی مختلف همچنان به‌صورت دستی و سنتی انجام می‌شود ؛ درحالی‌که در دنیا این فرایند بیش از چهار دهه است با بهره‌گیری از الگوریتم‌ها و هوش مصنوعی مدیریت می‌شود . مدیریت دستی در محیط پویا و لحظه‌به‌لحظه‌ی بازار ، غیر ممکن است و این خطاهای انسانی ، فروش نامتوازن در شناسه‌های پایین‌تر را رقم زده و منجر به از دست رفتن پتانسیل‌های درآمدی زیادی می‌شود ؛ ضرری خاموش که در صورت‌حساب‌ها و گزارش‌های مالی قابل‌ردیابی نیست، اما بار مالی سنگینی را در سکوت به شرکت تحمیل می‌کند .

۲. هزینه‌های اتلاف درآمد (Spoilage Costs)

این هزینه‌ها زمانی ایجاد می‌شوند که ظرفیت های درآمدی بدون فروش باقی می‌مانند ، در حالی که پتانسیل فروش آن‌ها وجود داشته است . برخلاف Spill که به فروش زیر قیمت اشاره دارد ، Spoilage به‌فروش نرفتن ظرفیت بازمی‌گردد .

عواملی که در این بخش نقش دارند عبارتند از :

* نبود پیش‌بینی دقیق تقاضا (Demand Forecasting) به ویژه در پیک های High و Low ایام خاص و پروازهای یک سر خالی و یک سر کاملا پر

* عدم بستن به‌موقع کلاس‌های پایین‌نرخ با نزدیک شدن به زمان پرواز و به کار گیری استراتژی خونین جنگ قیمت ها در لحظات آخر

* ضعف در تعریف و اجرای Minimum Acceptable Fare (MAF)

* نبود استراتژی مؤثر برای تخصیص صندلی‌ها بر اساس الگوهای رزرواسیون مسافران در مسیرهای پرتردد یا سودده

* ساختارهای نرخی غیرهوشمند (Fare Structures) و تسطیح‌شده (Flat Fare Rules)

* تعیین اشتباه نرخ‌های تسعیر ارزی (ROE)

* بی‌توجهی به ظرفیت‌های درآمدی بخش بار (Belly Revenue)

* بی توجهی به درآمدهای جانبی Ancillary Revenue

* بی توجهی به بخش امور قراردادها در بازرگانی شرکت‌های هواپیمایی که ظرفیت های بسیار بالایی دارد که مغفول مانده و معمولا یک پیش‌ نویس Copy و Paste می گردند .

این نوع هزینه ، یکی از منابع خاموش اتلاف درآمد در شرکت‌های هواپیمایی ایران است که عمده این درآمدها را در نبود عقلانیت و تدبیر بازرگانی در شرکت‌های هواپیمایی ایرانی ، چارترکنندگان آنها را به چنگ می آورند که علائم و شواهد آن را در سرعت بسیار بالای ثروت اندوزی و انحصارطلبی را در بازار چارترکنندگان شاهد هستیم تا جاییکه ممکن است هم خودشان برای ایجاد و کنترل قیمت ایرلاین تاسیس کنند و هم احتمال دارد نسبت به اعمال نفوذ در انتصاب مدیران عامل شرکت‌های هواپیمایی و حتی سایر مدیران کلیدی در بخش های رگولاتوری اقدام کنند که نیازمند مراقبت و نظارت نهادهای ذیربط است‌ .

۳. هزینه‌های نشت درآمد (Leakage Costs)

اشاره به نشتی‌های غیرقابل‌شناسایی درآمد در زنجیره فروش دارد ، که این نوع هزینه ها اغلب می توانند شامل موارد زیر باشند :

- فروش غیرمجاز یا تخفیف‌های خارج از سیاست نرخی

- تخلفات مالی (کارت‌های بانکی صوری ، کمیسیون‌های پنهان ، فروش دوگانه)

- عدم نظارت صحیح و دقیق بر سیستم حسابداری درآمد ARS

- گزارش های RTRD صوری یا اشتباه

- نبود سیستم های مدیریت تخلفات Fraud Management در شرکت‌های هواپیمایی

-عدم اتصال دقیق بین سیستم‌های رزرو و حسابداری (Revenue Integrity Failure)

- رزروهای No-show و استفاده‌های غیرقانونی از Additional Lists های Go Show فرودگاهی یا رزروهای بلااستفاده‌ای که بلاک می‌مانند اما بازگشایی نمی‌شوند

- ضعف در نظارت بر OTA ها و عدم تطابق فروش با پروفایل مسافر هدف و نیز عدم تطابق های لیست مسافران PNL با لیست فروش نهایی

- فروش‌های ثبت‌نشده در حوزه‌ی بار و اضافه‌بار

- نبود سیستم Revenue Integrity و فروش دو بار برخی بلیت‌ها یا باقی ماندن و Flown نشدن کلاس های خاص به صورت طولانی مدت

۴. هزینه‌های درآمد پرهزینه (Over-costed Revenue)

گاهی شرکت برای تحقق دو واحد درآمد ، پنج واحد هزینه متحمل می‌شود ؛ نمونه‌هایی از این وضعیت :

- اعزام هواپیما به ایستگاه فاقد خدمات فنی

- بی‌توجهی به تحلیل CASK در طراحی مسیرها به صورت Leg-based و شبکه ای

- اجرای پروازهای کم‌بازده فقط به‌خاطر تعهدات سازمانی یا پروازی بدون دریافت کمک زیان های مربوطه

این هزینه‌ها هم سودآوری را کاهش می‌دهند و هم نقدینگی را تضعیف می‌کنند.

۵. هزینه‌های ناشی از ضعف در مدیریت کانال‌های توزیع (Channel Management Costs)

در بسیاری از ایرلاین‌های ایرانی ، سهم غالب فروش از کانال‌های بیرونی مانند چارترکنندگان و OTAهاست ؛ بدون استراتژی مشخص ، بدون نرخ‌های محلی هدفمند و با کمیسیون‌های بالا و بدتر و درد آورتر کمیسیون های ثابت مسطح Flat ، ضعف در مدیریت توزیع منجر به کاهش حاشیه سود ، تضاد نرخ بین کانال رسمی و غیررسمی و آسیب به موقعیت شرکت به ویژه در زمان های تأخیرات و بحران ها و عدم ارتباط مستقیم بین مسافر و ایرلاین می شود .

فقدان سامانه‌های فروش مستقیم (Direct Booking Platforms) و نبود Rate Parity ، هزینه‌هایی پنهان اما سنگینی برای شرکت‌ها به‌همراه دارد که ناشی از غفلت از شرکت‌های هواپیمایی ایرانی از بسترهای تجارت الکترونیک خودشان در برابر مشتریان محبوس خودشان است .

می توان راهکارهای زیر را برای بهینه‌سازی مدیریت درآمد و احیای منابع از دست‌رفته در نظر گرفت که البته محدود به موارد ذیل نیز نخواهند بود :

۱. استقرار سامانه مدیریت درآمد (Revenue Management) مبتنی بر هوش مصنوعی

با تحلیل الگوهای فروش ، پیش‌بینی تقاضا ، مدیریت کلاس‌های نرخی و قیمت‌گذاری لحظه‌ای (Real-Time Pricing) و بازیابی پتانسیل‌های ازدست‌رفته درآمدی

۲. پیاده‌سازی سیاست‌های هوشمند Fare Fencing و Segmentation ، همراه با محدودیت‌های نرخ‌گذاری هوشمند ، جهت افزایش عایدی Yield (فروش در شناسه‌های نرخی بالاتر)

۳. یکپارچه‌سازی سیستم‌های رزرو ، مالی و حسابداری (Revenue Accounting) و اطمینان از ثبت و تطبیق دقیق فروش با حسابداری به منظور کاهش نشتی های درآمدی

۴. تحلیل سودآوری مسیرها (Route Profitability Analysis)

بر پایه‌ی CASK و RASK و نه نزدیک بینی مدیریتی فعلی بر اساس Load Factor برای بهینه‌سازی هم مسیر و فرکانس و هم شبکه پروازی .

۵. بازنگری در سیاست‌های فروش با OTAها و سایر کانال‌ها بر مبنای توافقات و قراردادهای پویا ، هدفمند و با کنترل دقیق نرخ‌ها و تخفیف‌ها مبتنی بر روش های نوین فین تک و اقتصاد مهندسی

۶. تشکیل تیم تخصصی Revenue Integrity و Revenue Protection

مانیتورینگ مستمر بر عملکرد سامانه‌ها ، سیاست‌های نرخی و تراکنش‌ها برای جلوگیری از نشت های درآمدی

۷. توسعه و توانمندسازی تیم مدیریت درآمد ، این واحد باید در خط مقدم آموزش مدیریت درآمد قرار داشته باشد ؛ زیرا مانند برج مراقبت درآمدی شرکت عمل می‌کند، به ویژه بخش آمار آن

در شرایط بحرانی فعلی ، مدیریت درآمد دیگر صرفاً ابزار سودآوری نیست ، بلکه یکی از حیاتی‌ترین ابزارهای تقویت جریان نقدی ، جبران منابع ازدست‌رفته و افزایش بهره‌وری دارایی‌های موجود است . این مسیر، نه به ناوگان بیشتر ، بلکه به داده ، الگوریتم ، ساختار و مهم تر از هم دیدگاه ذهنی Mindset جدید مدیران محترم و تیمی توانمند نیاز دارد . با سرمایه‌گذاری هدفمند در زیرساخت‌های دیجیتال ، به‌کارگیری هوش مصنوعی و اصلاح سیاست‌های فروش ، شرکت‌های هواپیمایی ایران می‌توانند بدون افزودن حتی یک صندلی ، بازگشت های مالی چشمگیری را تجربه کنند ، باشد که بخواهند .

 

 

 

 

منتظر حضور شما در پیج اینستاگرام iranway هستیم