راهکارهای اضطراری مدیریت بحران نقدینگی در شرکت‌های هواپیمایی ایران
بخش چهارم : مدیریت نقدینگی در شرکت‌های هواپیمایی ایران
قسمت دوم : مدیریت ناوگان هوایی

به گزارش پرتال حمل و نقل به قلم خلیل الله معمارزاده ، در صنعت هوانوردی ایران ، که زیر فشار هم‌زمان تحریم‌های بین‌المللی ، محدودیت‌های تأمین مالی ، فرسودگی ناوگان و نوسانات شدید اقتصادی ، سیاسی و مدیریتی قرار دارد ، حوزه‌ی مدیریت ناوگان هوایی از یک موضوع صرفاً فنی به یک اهرم کلیدی برای بقاء و احیای نقدینگی شرکت‌های هواپیمایی تبدیل شده است . برخلاف تصور رایج ، بخش عمده‌ای از بحران‌های نقدینگی نه در این عوامل خارج از کنترل شرکت‌های هواپیمایی ایران ، بلکه در ساختاری پرهزینه ، ناهماهنگ و بعضاً سنتی برنامه‌ریزی و نگهداری ناوگان آنها نهفته است . به‌ویژه آنکه طبق برآوردها ، بیش از ۴۰ درصد از هزینه‌های مستقیم عملیاتی (DOC) شرکت‌های هواپیمایی در ایران مربوط به تعمیر و نگهداری است که سهم عمده‌ی آن نیز به موتور اختصاص دارد .

برای مواجهه با این واقعیت تلخ ، یک بازمهندسی کامل در نگاه به مدیریت ناوگان ضروری است . این بازمهندسی در کنار منطق های نوین MSG مبتنی بر RCM و رویکردهای IVHM ، باید بر پایه‌ی منطق پنج‌گانه‌ی افق‌های زمانی در برنامه‌ریزی ناوگان طراحی شود .

در افق راهبردی (Strategic Planning) ، هر شرکت هواپیمایی ایرانی باید جهت‌گیری کلان خود را برای پنج تا ده سال آینده مشخص کند : ساختار ناوگان ایده‌آل ، نوع هواپیماهای هدف ، مدل‌های مالکیت و تأمین مالی ، سطح همگنی ناوگان و حتی راهبرد خروج از هواپیماهای پرهزینه و قدیمی . در فضای ایران ، دسترسی مستقیم به هواپیماهای نو تقریباً مسدود است و از دیدگاه مدیریت دارایی‌ نیز کسب هواپیماهای زیر ۷ سال عقلایی نیست و لذا برنامه‌ریزی استراتژیک باید با رویکرد واقع‌گرایانه بر محور حفظ میانگین بهینه عمر یعنی بین ۱۰ تا ۲۰ سال ، مشارکت در تملک هواپیما با نهادهای مالی داخلی یا اشتراکی Fractional Ownership ، استفاده از مدل‌های منعطف مبتنی بر ساعت پروازی (PBH) و مشارکت دولت در تأسیس نهاد لیزینگ (واسپاری) دولتی جهت ایجاد بازار دارایی ارزی و جذب نقدینگی های داخلی با تضامین دولتی از محل آزادسازی نرخ سوخت یارانه‌ای هواپیماها و عوارض مالیاتی بازتعریف شود .

در افق بلندمدت (Long-Term Planning) که دوره‌های سالانه را در بر می‌گیرد، تمرکز باید بر هماهنگی ظرفیت ناوگان با مسیرهای هدف ترجیحا با افزایش فرکانس ، قراردادهای تعمیراتی ، تعیین مسیر ورود و خروج هواپیماها از سرویس و پیش‌بینی نقاط پیک تقاضا باشد . در شرایطی که شرکت‌های ایرانی اغلب دچار بحران نقدینگی مقطعی هستند ، تأخیر در پرداخت به شرکت‌های MRO داخلی باعث انباشت هواپیماهای زمین‌گیر شده و همین زمین‌گیری‌ها نیز مجدداً به کاهش درآمد و انقباض بیشتر نقدینگی منجر می‌شود. راهکار در این سطح آن است که شرکت‌ها ، زمان‌بندی سالانه‌ی چک‌های سنگین را با تحلیل تقویم تقاضا (Low & High Seasons) هم‌راستا کنند و از مکانیزم‌های تشویقی و بازدارنده در قراردادهای تعمیراتی برای تحویل به‌موقع استفاده کنند . هر چند سازمان هواپیمایی کشوری به عنوان نهاد رگولاتوری صنعت هوانوردی بهتر است با توجه به پتانسیل های داخلی نسبت به گسترش بازار تعمیرونگهداری و شرکت های MRO سیاست‌های تشویقی را جهت رقابت بهتر دنبال نماید .

افق میان‌مدت (Mid-Term Planning) که بر بازه‌ی شش‌ماهه تمرکز دارد ، ناحیه‌ی طلایی کنترل هزینه در ناوگان است . در این سطح ، تحلیل داده‌های قابلیت اطمینان (Reliability) و نرخ خرابی ، اولویت‌بندی ناوگان برای بهره‌برداری یا تعمیر، بازتخصیص مسیرها و تنظیم یوتیلیزیشن های بهینه و ... بیشترین اثر را در کاهش هزینه‌های عملیاتی دارند . اهمیت این افق در صنعت ایران دوچندان است ، زیرا انبار قطعات فنی هم معمولاً دچار عدم توازن و نوسان شدید موجودی یا بی توجهی به Work orderها است و تصمیم‌گیری به‌موقع درباره تخصیص منابع کمیاب در این افق و همراهی کامل بخش تدارکات فنی می‌تواند مانع از ورود بدون برنامه هواپیماها به وضعیت AOG شود .

در افق کوتاه‌مدت (Short-Term Planning) که شامل برنامه‌ریزی فصلی و ماهانه است ، نیاز به هماهنگی کامل بین تیم فنی ، عملیات پرواز و بازرگانی آشکار می‌شود . اغلب شرکت‌های ایرانی به‌دلیل فقدان یکپارچگی بین جدول پروازی و وضعیت واقعی ناوگان ، ناچار به لغو یا تأخیر در پروازها می‌شوند ، که این مسئله هم باعث کاهش درآمد می‌شود و هم به اعتماد بازار ضربه می‌زند و هم با توجه به مشخص نبودن رجیستر هر خط پروازی با یک حداقل اطمینان ، برنامه‌ریزی های کرو و بازرگانی را مختل می نماید که هزینه های سرسام آوری را به صورت پنهان به شرکت‌های هواپیمایی ایرانی تحمیل می نماید .

راهکار پیشنهادی این است که برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت ، با استفاده از سامانه‌های نرم‌افزاری پیش‌بینی وضعیت فنی ، برنامه‌های نگهداری لاین (Line Maintenance) ، تحلیل Timetable طراحی شده و تحلیل مهندسی اطلاعات لاگ های فنی هواپیماها (ATL) در بخش CAMO (با پیش شرط ثبت صحیح) به‌صورت پویا بازنگری شود .

و در نهایت ، در افق عملیاتی (Operational Planning) که به روزها ، هفته‌ها و حتی ساعت‌ها مربوط است ، هر تصمیم فنی می‌تواند مستقیماً بر نقدینگی اثر بگذارد . هر ساعت زمین‌گیری هواپیما، زیان خالص است . در این سطح ، وجود مرکز تصمیم‌گیری سریع MCC در OCC با دسترسی لحظه‌ای به داده‌های فنی ، موجودی انبار ، وضعیت پروازها و شرایط جوی ، امکان تخصیص مجدد Reallocation یا زمان بندی مجدد Rescheduling سریع ناوگان ، بازیابی Recovery برنامه ها ، برنامه جایگزین برای پرواز لغو شده و حتی انتخاب بهینه‌ی تغییر مسیرها یا تخصیص مجدد پروازها را فراهم می‌آورد .

به طور کلی ، اگر مدیریت ناوگان به‌عنوان یک چرخه‌ی یکپارچه ، داده‌محور و وابسته به تصمیم‌سازی در پنج افق زمانی مبتنی بر منطق های نوین MSG دیده شود و برنامه های تعمیر و نگهداری مبتنی بر قابلیت اطمینان RCM در شرکت های هواپیمایی ایران جدی تر گرفته شوند ، آن‌گاه می‌توان گفت که شرکت هواپیمایی ابزارهای قدرتمندی برای کنترل بحران نقدینگی خود در اختیار دارند ، ابزاری که نه با تزریق فوری پول ، بلکه با تصمیمات هوشمند ، تدریجی و ساختاری ، امکان احیای مالی و عملیاتی را فراهم می‌کند . آنچه اکنون شرکت‌های هواپیمایی ایران به آن نیاز دارند ، نه صرفاً منابع جدید ، بلکه «تغییر دیدگاه» به مدیریت ناوگان است : از یک واحد اجرایی صرف ، به یک محور کلیدی بقاء مالی در عصر رکود و تحریم .

منتظر حضور شما در پیج اینستاگرام iranway هستیم